～「海苔弁いちのや」のM&Aから事業停止・自己破産までを追う～

「海苔弁」という、日本人なら誰もが知っている身近な弁当。
その海苔弁を「高級料理」にまで引き上げ、テレビやSNSでも話題になったのが、**「海苔弁いちのや」**です。
靖国神社前の店舗には行列ができ、百貨店にも出店。
「日本ロケ弁大賞」では金賞を受賞するなど、ブランドとして大きな注目を集めていました。

ところが、2024年に米穀卸大手のむらせHDが運営会社を買収。
その後、新社長を迎えるなど経営体制を刷新したものの、2026年7月には直営店を閉鎖。
8月には事業停止し、弁護士に事後処理を一任する事態となりました。自己破産に向けた動きも報じられています。

今回のケースは、
「人気ブランドだからM&Aは成功する」とは限らない
という、M&Aにおける非常に興味深い事例です。

今回は、「海苔弁いちのや」の買収から撤退までを、数字を交えながら追ってみます。

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1．そもそも「海苔弁いちのや」とは？

「海苔弁いちのや」の1号店がオープンしたのは、2020年7月。
場所は東京・九段、靖国神社の目の前でした。
普通の海苔弁といえば、数百円程度の庶民的な弁当をイメージします。
しかし、いちのやは、

• 新潟県産のブランド米
• 瀬戸内海産の海苔
• 宮城県塩釜市のちくわ
• 高知県四万十川の青のり

など、素材にこだわった「高級海苔弁」を展開。
2022年には全国9店舗まで拡大していました。

そして2024年7月時点では、
全国32店舗
まで店舗網を拡大していました。
わずか4年間で、
1店舗 → 32店舗
です。

この成長力を見ると、買収する側からすれば非常に魅力的な会社に見えます。

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2．実は1号店は「年商9,000万円超」

今回のM&Aを考える上で、非常に興味深い数字があります。
2024年7月のフランチャイズ募集資料によると、靖国通り本店は、
店舗面積：約8坪
でありながら、
年間売上高9,000万円超
を記録していました。

これを単純計算すると、
1日当たり売上
9,000万円 ÷ 365日
＝ 約24.7万円
です。

8坪の店舗で年間9,000万円。
1坪当たりの年間売上は、
約1,125万円
となります。
飲食・弁当店として、かなり高い売上密度です。

つまり、
「商品そのものが売れる」だけでなく、「ブランドとして売れる」
状態を作っていたことが分かります。

これが、M&Aの買い手にとって大きな魅力だったと考えられます。

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3．2024年、むらせHDが買収

そして2024年9月24日。
米穀卸などを展開する株式会社むらせホールディングス（https://murase-holdings.co.jp/。以下、むらせHD）が、「海苔弁いちのや」を運営する株式会社本塁打の全株式を取得し、完全子会社化しました。
むらせHDの公表資料によると、対象会社の概要は以下の通りです。

項目	内容
対象会社	株式会社本塁打
現在の社名	株式会社いちのや
設立	2021年5月
所在地	東京都千代田区九段南
代表者	三浦正臣氏
資本金等	5,300万円
発行済株式数	40,000株
取得日	2024年9月24日
取得割合	100％

なお、現在の会社名は「株式会社いちのや」。
2025年11月1日に、株式会社本塁打から株式会社いちのやへ社名変更しています。

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4．なぜ「米穀会社」が高級海苔弁を買ったのか？

ここは今回のM&Aで非常に重要なポイントです。
むらせグループは、もともと、
「米」
を中心とする食品企業です。
むらせの2025年9月期売上高は、
約703億円
となっています。

つまり、
「米を売る会社」から「米を使った最終商品を売る会社」へ
という垂直展開が考えられます。

海苔弁の主役は、
ご飯＋海苔＋おかず
です。

むらせにとっては、自社の米を「高級弁当」というブランド商品に変えることができる。
これはM&Aのシナジーとして非常に分かりやすいものです。

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5．買収当時の「いちのや」は絶好調だった

2024年7月時点で店舗数は、
32店舗
まで増えていました。

さらに靖国通り本店は、
8坪で年商9,000万円超。
テレビやSNSでも話題となり、ブランド認知度も上昇。
2022年には全国9店舗だったものが、2024年には32店舗。

約2年間で、
約3.6倍
です。

これだけを見ると、
「これは買収後も店舗を増やせば大きく成長できる」
と考えるのは自然です。

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6．しかし、M&A後に異変が起きる

ところが、その後の展開は想定とは異なりました。
2025年には、むらせ側主導で経営体制を刷新。
さらに2026年2月には、元スーパー関係者の新社長就任が報じられています。

現在の公式サイトでは、
代表取締役会長：村瀬慶太郎氏
代表取締役社長：長谷川和彦氏
とされています。

つまり、M&A後、
創業者・旧経営陣中心の経営
から、
親会社主導の経営
へ移行していったことが分かります。

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7．実は2026年1月には、すでに店舗閉鎖が始まっていた

現在振り返ると、2026年1月の動きは非常に重要です。
公式サイトでは、2026年1月19日付で、

• 新宿甲州街道店
• アトレ大森店
• アトレ吉祥寺店

の閉店が発表されています。

最終営業日は、
1月28日または1月30日
でした。
つまり、
「新社長就任」より前から、店舗のスクラップ＆ビルドが進んでいた
ことになります。

これは、M&A後の経営がすでに大きな転換点を迎えていたことを示しています。

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8．2025年には、むしろ出店もしていた

さらに興味深いのがここです。

2025年10月には、
新百合丘オーパ店
を新規出店しています。

つまり、
出店 → 閉店
を繰り返すスクラップ＆ビルドが行われていました。

一方で、京都河原町本店は2025年8月31日に閉店しています。
これは単純な「全店舗撤退」ではなく、
採算性の低い店舗を閉鎖し、出店場所を選別する
という経営判断が行われていた可能性があります。

ただし、最終的には2026年7月に直営事業そのものから撤退することになります。

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9．そして2026年7月、「親会社が撤退」を決断

2026年7月22日、日刊食品速報が、
「むらせHDが海苔弁『いちのや』事業撤退へ」
と報道しました。

直営店は、
2026年7月31日
で営業終了。

一方、FC店舗については営業継続の動きがありました。
この時点で、
「ブランドそのものを消滅させる」のではなく、「自社運営をやめる」

という判断が見えてきます。

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10．そして8月、会社そのものが事業停止

さらに8月4日までに、株式会社いちのやは事業を停止。
事後処理を弁護士に一任しました。
東京商工リサーチによると、直営店は7月31日で閉店した一方、FC店は営業を継続するとされています。

また、負債総額については現時点で精査中とされています。

したがって、2026年8月13日時点では、
「自己破産した」
と断定するより、
「事業停止し、弁護士に事後処理を一任。自己破産に向けた動きが報じられている」

と書くのが正確です。

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11．買収から約2年で何が起きたのか？

ここで今回のM&Aを時系列で整理してみましょう。

時期	出来事
2020年7月	靖国通り本店オープン
2022年	全国9店舗
2024年7月	32店舗
2024年9月24日	むらせHDが100％買収
2025年5月	むらせ主導で体制刷新
2025年8月	京都河原町店閉店
2025年10月	新百合丘オーパ店オープン
2025年11月	本塁打→いちのやへ社名変更
2026年1月	新宿・大森・吉祥寺店閉店
2026年2月	元スーパー関係者の新社長就任報道
2026年7月	むらせHDが事業撤退
2026年7月31日	直営店閉店
2026年8月4日まで	事業停止・弁護士一任

買収から事業撤退まで、
約1年10カ月
です。

これはM&Aの事例として、非常に短い期間です。

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12．では、なぜ失敗したのか？

もちろん、株式会社いちのやの詳細な財務諸表は非上場企業のため公開されておらず、
「○○億円の赤字が原因だった」
と断定することはできません。

しかし、東京商工リサーチは、

• 原材料費の高騰
• 人件費の高騰
• 出店費用
• スクラップ＆ビルドによる業容縮小

などを指摘しています。

ここから、今回のM&Aについていくつかのポイントが考えられます。

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13．最大の問題は「人気」と「収益性」の違い

今回、最も重要なM&Aの教訓だと思われるのが、
「人気ブランド＝高収益企業」ではない
ということです。

いちのやは、

テレビに出る
↓
SNSで話題になる
↓
行列ができる
↓
百貨店にも出店する
↓
店舗数が増える

という「人気ブランド」としては成功していました。
しかし、会社経営では、
売上－原材料費－人件費－家賃－物流費－本部費－出店費用
が最終的な利益になります。

特に弁当ビジネスは、

• 食材
• 包装資材
• 人件費
• 店舗賃料
• 廃棄ロス
• 配送費

など、多くのコストがかかります。
「売上が増えれば利益も増える」とは限りません。

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14．「1店舗9,000万円売れる」ことの落とし穴

靖国通り本店の年商は、
9,000万円超
でした。

しかし、売上9,000万円という数字だけでは、店舗の収益性は判断できません。
例えば仮に、
売上9,000万円
に対して、

原価40％
人件費25％
家賃10％
その他経費15％

なら、

利益は10％＝900万円。

しかし、

原価45％
人件費30％
家賃12％
その他経費15％

なら、
営業利益はほぼゼロ
です。

これはあくまで例ですが、
「年商9,000万円の店」＝「儲かる店」
ではないことが分かります。

今回のM&Aを分析する際にも、売上高だけではなく、
店舗別営業利益
投資回収期間
出店後の損益分岐点
を見る必要があります。

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15．店舗を増やすほど利益が増えるとは限らない

いちのやは、

2022年：9店舗
↓
2024年：32店舗
と急拡大しました。

しかし、新店舗を出すには、

• 敷金・保証金
• 内装費
• 厨房設備
• 冷蔵設備
• 人材採用
• 採用教育
• 販促費

などの先行投資が必要です。つまり、
「出店＝売上増」
である一方、
「出店＝キャッシュ流出」
でもあります。

特に多店舗展開では、
店舗数が増えるスピードと、キャッシュを回収するスピード
のバランスが重要です。

ここを誤ると、
「売上は増えているのに、現金が減っていく」
という状態になります。

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16．M&A後の「成長投資」が逆回転した可能性

今回のケースをM&Aの観点から考えると、非常に重要な論点があります。
買収時点では、
「人気ブランドをさらに店舗展開する」
という戦略が考えられます。

しかし、
出店
↓
固定費増加
↓
人件費増加
↓
原材料費上昇
↓
不採算店舗発生
↓
店舗閉鎖
↓
投資回収できず

という逆回転が始まると、急拡大した企業ほどダメージが大きくなります。
東京商工リサーチも、原材料費・人件費・出店費用などの負担を指摘しています。

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17．買い手「むらせHD」のシナジーは実現したのか？

ここもEXITERとしては重要なポイントです。
むらせグループは米穀卸を中心とする食品企業です。
2025年9月期の売上高は、
約702.8億円
でした。

つまり、いちのやの買収は、
「米」→「弁当」
という川下への進出という意味では、合理性があります。

しかし、M&Aのシナジーは、
「理論上相性が良い」
だけでは実現しません。

例えば、

• むらせの米をどれだけ使ったのか
• 米の調達コストをどれだけ下げられたのか
• 物流をどれだけ共通化できたのか
• 工場をどれだけ効率化できたのか
• 新規出店コストをどれだけ削減できたのか

といった、
「数字になったシナジー」
まで確認する必要があります。

今回のケースでは、少なくとも公開情報だけでは、こうしたシナジーがどの程度実現したのかを確認することはできません。

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18．「買収価格」はいくらだったのか？

今回、M&A分析をする上で残念なのが、
買収価格が公表されていない
ことです。

むらせHDの公表資料には、

• 株式取得日
• 全株式取得
• 対象会社の資本金
• 発行済株式数

などは記載されていますが、取得価格は開示されていません。

したがって、
「○億円で買収したが、○億円損失になった」
という分析はできません。

逆に言えば、
「買収価格非公表のため、投資回収率を計算できない」
こと自体は、M&A分析のポイントとしてとらえます。

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19．買収後の「企業価値」をどう測るべきだったか？

今回の案件から、買収前のデューデリジェンスについても考えることができます。
例えば、買収時に見るべきだったのは、

① 店舗別売上

単純な全店売上ではなく、
店舗別の月商
を見る。

② 店舗別営業利益

売上だけではなく、
店舗ごとの実際の利益
を見る。

③ 新規店の投資回収期間

例えば1店舗3,000万円を投資して、
年間営業利益600万円なら、
単純回収期間は5年。
これが1,000万円なら3年。
この違いは非常に大きい。

④ FCと直営の収益性

いちのやはFC展開も行っていました。
FCの場合、
本部側の収益
と
加盟店側の収益
は異なります。

FC店舗が増えても、本部が十分儲かるとは限りません。

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20．今回のケースで特に注目したい「FC」

実は今回、事業停止後も、
FC店舗は営業継続
という動きがあります。
これは非常に面白いポイントです。

つまり、
「店舗としてのブランドにはまだ価値がある」
可能性があります。

会社そのものは事業停止に至っても、

• ブランド
• 商品
• レシピ
• 店舗運営ノウハウ
• FC網

などには価値が残る可能性があります。

これはM&Aの世界では、
「会社の価値」と「事業の価値」は同じではない
ということを示しています。

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21．「いちのや」のM&Aから学べる5つの教訓

今回のケースから、M&Aを検討する経営者にとって重要な教訓を5つ挙げたいと思います。

教訓①「人気」と「利益」を分けて考える

SNSでバズっている。
行列ができている。
テレビに出ている。
これらはブランド価値を示しますが、
利益率を示しているわけではありません。

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教訓②「店舗数」ではなく「店舗当たり利益」を見る

32店舗という数字は魅力的です。
しかし、
1店舗当たり営業利益はいくらなのか？
を見る必要があります。

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教訓③ 出店ペースと資金繰りをセットで考える

店舗を増やせば売上は増えます。
しかし、
出店投資→回収
のサイクルが長ければ、資金繰りが悪化します。

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教訓④ M&A後の経営統合が重要

買収して終わりではありません。
今回も、
2024年買収
↓
2025年体制刷新
↓
2026年新社長
というように、経営体制が変化しています。

PMIがうまくいかなければ、買収前の強みを失う可能性もあります。

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教訓⑤ 撤退基準をあらかじめ決める

M&Aでは、
「買ったから何としてでも続ける」
という判断が最も危険な場合があります。

一定期間で、

• EBITDA
• 営業利益
• 店舗当たり利益
• 投資回収期間
• キャッシュフロー

が目標に届かなければ、
店舗売却・事業売却・撤退
を判断する。

これが重要です。

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22．今回のM&Aを「成功・失敗」だけで評価してはいけない

今回のケースを、
「むらせHDの買収は失敗だった」
と簡単に結論づけるのは適切ではありません。

なぜなら、
買収価格が非公表
だからです。

また、

• 買収時の財務状況
• 買収後の投資額
• 親会社からの資金投入
• シナジーによる効果
• 事業撤退によって回収できた資産

なども公開されていません。

したがって、投資リターンを正確に計算することはできません。
むしろ今回のM&Aは、
「M&A後、約2年で事業撤退を判断したケース」
として見る方が適切でしょう。

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23．今回のストーリーを数字でまとめる

最後に、今回のM&Aを数字で振り返ります。

指標	数字
1号店オープン	2020年7月
2022年店舗数	9店舗
2024年7月店舗数	32店舗
靖国通り本店	8坪
同店年間売上	9,000万円超
むらせHD買収	2024年9月24日
買収割合	100％
対象会社資本金等	5,300万円
2025年11月	本塁打→いちのやへ社名変更
2026年1月	3店舗閉店
2026年2月	新社長就任報道
2026年7月31日	直営店閉店
2026年8月4日まで	事業停止・弁護士一任
買収価格	非公表
負債総額	調査中

買収時には、
「9店舗 → 32店舗」
という急成長実績があり、

靖国通り本店は、
8坪で年商9,000万円超
という非常に強い数字を持っていました。

それにもかかわらず、買収から約1年10カ月後には親会社が撤退を決断。

そして会社は事業停止に至りました。

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まとめ――「人気ブランドを買う」だけではM&Aは成功しない

今回の「海苔弁いちのや」のケースは、M&Aの難しさを象徴する事例です。
2024年の買収時点では、
32店舗
靖国通り本店 年商9,000万円超
という非常に魅力的な数字がありました。

しかも、「高級海苔弁」という明確なブランドポジションを確立し、テレビやSNSでも話題になっていました。
買い手のむらせHDにとっても、
「米」×「高級弁当」
というシナジーが期待できる案件でした。

しかし、M&A後には、
体制刷新
↓
店舗のスクラップ＆ビルド
↓
新社長就任
↓
親会社による事業撤退
↓
事業停止
という展開になりました。

今回のケースから見えてくるのは、
「売れる商品」と「儲かる会社」は違う。
という、極めてシンプルですが重要な事実です。

そしてM&Aにおいては、
「この会社は人気があるか？」
だけではなく、
「この会社は1店舗当たりいくら稼ぐのか？」
「新店舗への投資を何年で回収できるのか？」
「買収後に、どの程度のシナジーを数字で作れるのか？」
まで分析する必要があります。

今回の「海苔弁いちのや」は、
「M&Aで買収した人気ブランドが、なぜわずか2年弱で撤退することになったのか？」
という点で、非常に価値のあるM&A事例と言えるでしょう。