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2021年3月末から4月にかけて、日立製作所とパナソニックホールディングス（HD）は、ほぼ同時期に1兆円規模の米IT企業買収をそれぞれ発表した。日立は米グローバルロジックを、パナソニックは米ブルーヨンダーを買収し、両社とも「高値づかみ」との批判を浴びた。それから5年、両社の買収先の業績には明確な差が生まれているという。日経ビジネス2026年8月31日号のコラム「巨額買収で日立・パナを分けた差」（P26-27）が指摘するこの明暗の構図を、開示されている数値とともに整理する。

買収の概要比較

項目日立製作所パナソニックHD
買収相手米グローバルロジック米ブルーヨンダー
発表時期2021年3月2021年4月
買収額96億ドル71億ドル（追加出資80%分、当初8億ドルで20%取得）
事業概要デジタルエンジニアリングサービス。通信会社や金融、自動車などに顧客網サプライチェーン（供給網）マネジメント向けソフトウエア専業。製造、小売、物流など顧客網
売上高20億ドル（26年3月期）／17.7億ドル（21年3月期）14億ドル（26年3月期）／10億ドル（20年12月期）
業績指標調整後営業利益（買収に伴う無形資産等の償却費を戻した利益指標）573億円（25年3月期）調整後営業損益（買収に伴う無形資産等の償却前）8億円の黒字（26年3月期）

出典：日経ビジネス2026年8月31日号「巨額買収で日立・パナを分けた差」P26掲載の比較表（日経ビジネス電子版、https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/special/02627/）。

発表からわずか1カ月弱で決まった2つの1兆円買収

2021年3月末、日立は米グローバルロジックを96億ドル（当時の為替で約1兆円）で買収すると発表した。そのわずか3週間後、パナソニックは米ブルーヨンダーへの追加出資を発表し、計79億ドルで完全子会社化する方針を明らかにした。1カ月に満たない間に、日本の電機業界を代表する2社が、ハードウエアからソフトウエアへの事業転換を目指す巨額買収を相次いで決断したことになる。両社とも当時「高値づかみ」との批判も受けたが、それから5年が経過し、買収先の業績には対照的とも言える差が生まれている（日経ビジネス、同）。

日立：エンジニア2万人超を獲得、調整後営業利益は8倍に

日立のグローバルロジック買収は、2016年に立ち上げたデジタルトランスフォーメーション（DX）基盤サービス「ルマーダ」の展開加速を狙ったものだった。買収によりエンジニア2万人超と、大手テック企業を含む顧客網を獲得している（日経ビジネス、同）。

業績面では、グローバルロジックの売上高は2026年3月期に20億ドルに達し、買収前（21年3月期の17.7億ドル）の3倍強の水準となった。買収に伴う無形資産等の償却費を足し戻した調整後営業利益は、2025年3月期時点で573億円に達しており、これは買収前の利益指標と単純比較すると約8倍の水準にあたる。さらに日立の他事業とのシナジー（相乗効果）は2026年3月期で25億ドルとなり、グローバルロジック単独の売上高を上回る規模に達しているという（日経ビジネス、同）。

戦略の一貫性を評価する声 電機業界に詳しい早稲田大学大学院経営管理研究科の長内厚教授は、日立がルマーダを中心に据えた社会インフラ企業として自社を再定義できた点を評価しており、明確な戦略のもとで必要な要素を調達する観点からM&Aを進めてきたと分析している。グローバルロジックの買収についても、ルマーダの展開加速に向けてデジタルエンジニアリングの能力を確保するという、確固たる戦略に基づく買収だったとの見方を示している（日経ビジネス、同）。

意思決定の速さ 日立は案件によって2〜3週間程度で意思決定にこぎ着けることもあるスピーディーな買収を行っており、徳永俊昭社長が重視する「アジャイル経営」のもと、必要なパーツを組み合わせる観点でM&Aを進めているとされる。この機動性は、意思決定に時間のかかる日本企業の典型に対するアンチテーゼのようにも見えると指摘されている（日経ビジネス、同）。

人材の定着 買収時にグローバルロジックの社長だったシャシャンク・サマント氏はその後、日立全体のDXを推進する立場に就き、グローバルロジックという枠を超えて日立全体を牽引する人材となった（日経ビジネス、同）。

残る課題 もっとも、日立の買収戦略はライバルとの比較では堅調に見える一方、市場からは厳しい視線も向けられている。野村証券アナリストの山崎雅也氏は、グローバルロジックのオーガニック（自律的な）成長には減速感が強まっていると指摘しており、2026年3月期の単独ベースの売上高の伸びは3%にとどまっているという。1兆円という投資に見合う価値を今後示す必要があるとの指摘もある（日経ビジネス、同）。

パナソニック：業績は伸び悩み、連結ベースでは311億円の赤字

一方のパナソニックHDは、サプライチェーン管理ソフトウエアを手がけるブルーヨンダーを傘下に収め、自社の弱みだったソフトウエア領域を補完する狙いだった。自社のハードウエアと組み合わせることで、自律的に改善する供給網の実現を目指したとされる（日経ビジネス、同）。

しかし業績は伸び悩んでいる。2026年3月期の売上高は14億ドルで、買収前（20年12月期の10億ドル）から4割程度の増加にとどまり、高い伸びとは言えない水準だという。買収に伴う無形資産等の償却費を控除する前の調整後営業損益は8億円の黒字にとどまっており、償却費を含む連結ベースでは311億円の赤字となっている（日経ビジネス、同）。

方向性の曖昧さを指摘する声 パナソニックHDはブルーヨンダーに会社全体のソフトウエア化をリードする役割を託したが、肝心の会社の方向性は曖昧だったと指摘されている。直前まで車載電池や欧州の空調関連事業に注力していたが、現在はAI（人工知能）関連デバイスソリューションに舵を切るなど、会社の舵取りが定まらなかったとされる。前出の長内教授は、パナソニックが自分たちがどうなりたいのかをうまく示せていないという指摘を続けている（日経ビジネス、同）。

意思決定の遅さ 経営判断のスピードにも差があったとされる。パナソニックは2020年にもブルーヨンダーの買収を検討したが、その時点では意思決定に至らず、約20%の出資にとどまった。足元ではようやくブルーヨンダーに成長の兆しが見えてきたものの、シナジー創出を含めた収益貢献にはなお時間がかかりそうだという（日経ビジネス、同）。

幹部人材の定着の差 幹部人材の定着にも日立との差が出たとされる。パナソニックHDでは、買収を主導した樋口泰行パナソニックコネクト前社長が「ギリッシュなしではこのディールはなかった」（当時のブルーヨンダーCEOを指す）とまで持ち上げた人物が、買収完了からわずか半年で退任したという。ある幹部は当時を振り返り、こうした事態はあり得ると思っていたとコメントしているが、統合作業に与えた影響は小さくないとみられている（日経ビジネス、同）。

何が両社を分けたのか——「どうなりたいのか」という分水嶺

コラムが提示する最大の論点は、明確な経営戦略の有無が、買収先のその後の成長を分ける一因になったのではないかという点である。日立はルマーダという確固たる戦略軸のもとで、必要な技術・人材を調達する目的でM&Aを進めてきたのに対し、パナソニックは「会社全体のソフトウエア化」という大きな方向性は掲げたものの、車載電池・欧州空調事業・AI関連デバイスと注力領域が変遷し、自社が最終的にどうなりたいのかを明確に示せていなかったという点が、意思決定のスピードや幹部人材の定着にも影響を与えた可能性が指摘されている（日経ビジネス、同）。

日立については、送配電や鉄道などハード分野の買収を成長につなげてきた実績があり、日本企業が長く苦手としてきたソフトウエア分野でも、グローバルロジックの成長を加速できるかどうかが、世界で戦う買収を仕掛けられるかどうかの試金石になるだろうとコラムは結んでいる（日経ビジネス、同）。

まとめ

同時期に同規模で行われた2つの「1兆円買収」は、5年という時間を経て対照的な結果を見せている。日立のグローバルロジックは売上高が買収前の3倍強、調整後営業利益が同8倍という成長を遂げた一方、パナソニックのブルーヨンダーは売上高の伸びが4割にとどまり、連結ベースでは311億円の赤字を計上している。この差の背景として、コラムは「ルマーダ」という一貫した戦略軸を持ち続けた日立と、事業の方向性が定まらなかったパナソニックという対比を提示している。もっとも、日立についても市場からはグローバルロジック単体の成長鈍化（2026年3月期の単独売上高伸び率3%）を懸念する声があり、両社とも巨額買収の真価が問われるのはこれからだといえるだろう。

参考文献・出典一覧

記事の性質に関する留意事項

本記事は日経ビジネス2026年8月31日号（P26-27）のコラム記事「巨額買収で日立・パナを分けた差」の内容を、Exiter.jp編集部の視点で要約・再構成したものである。同コラムに掲載された比較表の数値（買収額、売上高、調整後営業利益等）および識者コメント（長内厚早稲田大学大学院教授、山崎雅也野村証券アナリスト等の見解）は、いずれも同コラムに基づく引用情報であり、Exiter.jp独自の分析ではない。記事全文は日経ビジネス電子版（有料会員限定）で閲覧可能である。両社の業績数値の算定基準（為替レート、会計基準、セグメント区分等）の詳細については、同コラムに記載がなく、本稿執筆時点で確認できていない。

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